听着外面工厂里机器的噪音,汪传宏竟莫名地兴奋起来。到任何一个地方,只要听到有机器的声音,他就特别有感觉,觉得这是一种特别的音乐。他说,这是一种男人的情怀,是一种生活,也是一种热爱。
在美国南卡罗来纳州格林维尔工业区GEMonogram的工厂内,成排的工业级3D打印机正在忙碌地工作,将陶瓷基矩阵复合材料进行激光烧结。“微喷”刀发出的激光束正通过一个薄的水流将金属精确的切割。机器人“管家”用眼睛扫描工作区,控制着铣床的操作。内嵌的传感器则把这一切捕捉成为数据,用于云端的工业互联网分析。
检测车间内工作人员正在检测产品数据
在GE这座未来感十足的工厂里,设备和电脑相互沟通交流,工厂的生产线通过数字化的方式与供应商、服务商、物流系统相连接用来优化生产。――这样的场景发生在21世纪的初期,这一时期将作为第四次工业革命而被浓墨重彩地载入世界历史。
消费者的个性化需求推动了制造业向柔性化的方向进化,而柔性化制造离不开新的生产工具。3D打印技术快速发展,但现阶段在精度和效率上还无法取代数控机床。而数控机床产业也在不断创新,DMGMori等公司相继推出混合增材制造数控机床。
互联网像是一颗还魂丹。在互联网时代,人们惊讶的发现,中国与世界站在了同一起跑线,甚至跑在了前面。在把一切产业进行互联网化改造上,中国的企业家们建立起十足的自信。工业领域也不例外。信息化技术以及新的生产工具、商业模式的运用,使中国的工业4.0进程急速前行。但相对于发达工业国家深厚的工业底蕴,很多企业家的心里总是缺少些底气。
中国不缺机床,而是缺好机床
在重庆市九龙坡区西彭工业园区里,有数十家企业的工厂座落其中。走进一家新建成的工厂,会发现与其它的工厂很不一样:工厂里没有几个人,机器却在自动地不停工作。组装好的机器上面,写着制造商的名字:重庆宏钢数控机床有限公司。
这是宏钢数控投入巨资兴建的智能工厂。为了这一天的到来,汪传宏探索了18年。
1997年6月18日,重庆的大街小巷打出标语:“我们直辖啦!”此时的汪传宏预感到,这个城市未来将会发生巨变。他回家翻出存折,上面还有一万块钱。
1990年以降,数控机床的产量以年均18%的速度增长,机械专业出身的汪传宏看到了机遇。于次年成立了宏钢数控,开始了数控机床的改造。
宏钢数控的规模并不大,到现在也不过100多人。网络上能找到的信息也寥寥。十几年的创业与培育期里,它都显得十分低调,这不由得让人联想到德国和日本的那些隐形冠军,尽管它在市场上还没有统治力。
“高端失守、低端过剩。”宏钢数控的大厅里面挂着这几个大字。目前,我国数控机床年产量20~30万台,而在高端数控机床方面,国内产品仅占2%。“高端失守、低端过剩”,汪传宏对数控机床的市场和发展方向有着清醒的认识。
从第一次工业革命以来,机床已经发展了200多年,起步较晚的日本,从1889年至今也有120多年的历史。从建国以来,中国的机床产业已经发展了60余年,但相比发达工业国家而言,差距仍然很大。坐以待毙肯定不行,怎么破局?
不入虎穴,焉得虎子
日本机床发展的初期,经历了一个吸收与模仿的过程。这期间,日本大量引进欧美先进技术设备进行解剖分析,并聘请外国专家做顾问指导,研制和生产本国的机床。如今,日本已然成为机床生产大国,但仍然继续引进欧美加工机械和技术。
与日本的发展类似,从1998年到2003年,宏钢数控一直做的是传统机床的数控化改造。后来汪传宏感到:一台床子做出来之后,上面有自己的logo,才能让人知道这是我的品牌、我的商标。他投入了巨大的资源来做高端数控机床,到德国和日本深入学习了制造的标准和流程。感受到巨大差距的汪传宏,把德国和日本的产品看了又看,引进、消化、吸收,做了很多自己的创新。“中国人的智慧和中国人的情怀,只要一旦打开,机会很多,创新点很多。”汪传宏说。
除了产品上的借鉴和创新,宏钢数控还与DMGMori和山崎马扎克进行合作,借用它们的人才来进行创新。“不入虎穴,焉得虎子?”汪传宏经常说起这句话,他也笑称自己是“经常走入虎穴的人”。
转型升级,不再埋头拉车
2013年,德国正式提出工业4.0战略。2014年12月,“中国制造2025”的概念也首次被提出。经常深入虎穴的汪传宏看到了新的机遇。“中国大部分的企业老板,尤其是民营企业的老板,都会埋头拉车,从不抬头看天,或很少抬头看天。中国制造2025在国家战略层面上,不仅仅是要把产品做好,而是要做的非常好,价格很便宜,具有国际影响力。”参观了雅马哈、本田和科勒的自动化工厂之后,汪传宏意识到自动化、数据化和信息化的重要性,并于2015年开始着手部署工业4.0的升级。与其他企业不同的是,汪传宏首先从管理上进行了改革。
2016年的第一个星期一,是宏钢数控的第一个全体大会。这次大会,汪传宏足足讲了两个小时五十分钟,水都没有喝一口。他给员工讲了新的使命感、愿景和价值观,并要求所有人都记在心里。两个星期以后,早上八点,汪传宏把所有人召集起来进行抽查。除了两个人外,其他员工全部通过。对企业文化的重新认识是汪传宏做的第一件事。
随后,组织架构和激励机制也进行了改变。在学习了日本企业的阿米巴经营之后,汪传宏对阿米巴进行了改造,将组织架构变为扁平化。除了老板之外,只保留部长一个职位。此前的年薪制被取消,员工底薪全部设为1600,而部级干部更惨,底薪只有500。岗位也不再是固定的,而是采取了轮值制,搞生产的要去做技术,技术做完了再去做销售。每个员工都要自己去体验如何把产品做到用户所需要的产品。
100多人的企业,除了两个70后之外,队伍里全是80后。相对于大企业来说,中小企业的敏捷性在企业转型上具有很大的优势。新的管理机制很快得以贯彻。而技术体系的构建,汪传宏早已轻车熟路。
PDM、CRM、CAPP、SOP、ERP、MES,谈起智能工厂的技术模块,汪传宏如数家珍。有了智能工厂的支撑,宏钢数控正在转型成为智能制造设备支持商,此外还成立了智能机器人公司,使智能制造体系更加完善。而在商业模式上,汪传宏也在探索通过入股等方式来帮助传统制造企业转型升级。
PK世界大咖的底气:价值
2016年1月至10月底,中国和香港的投资人总共收购了58家德国企业。收购的资本量为844亿元人民币(116亿欧元),比2015年全年高了20倍,比过去历年的总和还要多。大有抄底德国工业4.0的意味。
海外并购成为很多企业转型升级工业4.0的捷径。但也有很多企业凭借自身的努力逐步完成了这一升级跨越,站上了与世界工业大咖PK的擂台。宏钢数控就是这样一个例子。一个区区百人的企业,哪里来的底气?汪传宏有自己的路子。他说:“我的产品做出来这么好了,你怎么卖得出去?你没有品牌。那我就跟他这样讲了,如果我是生产牛奶的,我不叫蒙牛,也不叫伊利。但是我会给你三个名词,第一我会告诉你什么叫奶牛,第二,我会告诉你什么叫牧场,第三,我会告诉你什么叫生活,叫奶牛的生活。我会把这三个名词,全部用实体的展现,让你到我这里参观之后,你觉得这个奶你敢喝,也就达到了我想要的效果。”
“中国在这个时候,核心的问题不是价格的问题,而是价值的问题。只有有了真正的价值,有了底气,才敢跟世界大咖们PK。”